Insurance Talks #1 – Het belang van Agility in de verzekeringsbranche

Agility in verzekeringen: meer dan een hype?

Michael Carl: Verzekeringsmaatschappijen bevinden zich in het spanningsveld tussen enerzijds agility en mobiliteit, en anderzijds betrouwbaarheid en stabiliteit. Tussen klantverwachtingen en procesverwachtingen. Is de discussie over agility in het verzekeringswezen toekomstgericht en van belang, of is dit een veelbesproken gehypet onderwerp dat niet veel inhoud heeft?

Rainer Sommer: Ik denk niet dat agility alleen maar een hype is of een trendy term. Volgens mij is het een absolute noodzaak als je kijkt naar hoe snel de technologie zich ontwikkelt, hoe snel het gedrag van klanten verandert, en hoe snel de omstandigheden op de markt veranderen. Als iemand in januari had gevraagd of we kunnen draaien als 90% van onze medewerkers thuis werkt, had iedereen geantwoord: “Nee, zo werkt dat niet.” Maar het werkt dus wél, en zelfs heel goed. U had het ook over de spanning tussen klantverwachtingen en agility. Volgens mij is er geen spanning. In het voorbeeld van de pandemie zijn onze medewerkers onze klanten, en zij verwachten dat ze gezond kunnen blijven, dat wij voor ze zorgen, dat ze geen risico lopen, en dat ze kunnen blijven werken. Zonder een agile aanpak hadden we niet aan deze uitdagingen kunnen voldoen.

Heiko Burdack: Wat wij ervaren binnen de verzekeringsbranche en wat ik al eerder in andere sectoren heb gezien, is het volgende: stel je een hardloper voor die al een uur lang bezig is aan een marathon en een goede gemiddelde snelheid loopt. Op een gegeven moment besluit een volgende loper hem te willen inhalen. Als je dan geen goed getrainde atleet bent die een veel hogere gemiddelde snelheid kan behalen, lukt dat je nooit. Toch is agility is geen doel op zich, maar een nieuw besturingssysteem dat we verder moeten ontwikkelen, net als een klassiek besturingssysteem.

Vertrouwen is je waardevolste product

Rainer Sommer: Het gaat in de eerste plaats over een transformatie van mensen. We moeten verandering brengen in de manier waarop mensen denken, en zorgen dat ze openstaan voor verandering. We zien nu dat nieuwe spelers op de markt komen met door technologie gedreven verkoopmodellen, en dat grote buitenlandse ondernemingen nu voet aan de grond zetten in Duitsland. Zo’n grote verzekeraar bestaat nu nog niet, maar het feit dat grote investeerders hebben geïnvesteerd in Insurtechs laat heel duidelijk zien hoe groot de belangstelling is voor de Duitse markt.

Heiko Burdack: Als we gewoon gebruik maken van de vertrouwensbasis die wij in Duitsland hebben, van het vertrouwen dat onze klanten in ons hebben, dan creëren we daarmee een gigantische nieuwe markt. Alleen al omdat alle andere sectoren geen vertrouwen verkopen, maar producten met features. Wij hebben een zeer sterk verzekeringsproduct waarbij vertrouwen centraal staat. Agility sluit daar perfect bij aan, omdat klantgerichtheid en waardegerichtheid precies de principes zijn die agility verder kan stimuleren. Ik vind het spannend om deze chemie op de een of andere manier om te zetten in iets van betekenis en in zekere zin verzekeringen opnieuw uit te vinden.

Klantverwachtingen veranderen

Michael Carl: We hebben het zojuist gehad over een spanningsveld. Uw product is vertrouwen, zoals u terecht onderstreept. Je zou ook kunnen zeggen dat uw product veiligheid, consistentie is.

Rainer Sommer: Vertrouwen en de daaraan ten gronde liggende betrouwbaarheid en stabiliteit van een verzekeringsmaatschappij zijn kernwaarden. Tegelijk kunnen we echter zien dat de verwachtingen van de klant al jarenlang aan het verschuiven zijn en een steeds sterkere en belangrijkere verandering doormaken. Als bijvoorbeeld je huis overstroomt, dan moet dat worden opgelost. Maar betekenen een paar duizend euro voor jou? Je wilt er gewoon weer kunnen wonen. De schade moet hersteld worden – en misschien krijg je zelfs nazorg. Met nieuwe technologieën kunnen wij dergelijke preventieve diensten ondersteunen. Ik denk dat dit een onlosmakelijk onderdeel is van de beschermingsbelofte die een verzekeringsmaatschappij moet bieden.

Heiko Burdack: Als je je verzekert tegen overlijden, wil je niet dat je daadwerkelijk overlijdt. En bij een inboedelverzekering wil je niet dat er schade ontstaat. Je wil gewoon dat er goed voor je wordt gezorgd in het geval dat het wel gebeurt. Je wil opgevangen worden door mensen die je in die uitzonderlijke situatie helpen, en dat is iets heel anders dan wat met klassieke producten wordt geboden. Laat me illustreren hoezeer de verzekeringsbranche verschilt van andere verticalen aan de hand van een voorbeeld uit de telecomsector. Stel alleen Vodafone heeft 5G en Deutsche Telekom niet, dan zouden ongetwijfeld miljoenen klanten binnen 24 maanden overstappen van de een naar de ander. De agile benadering stamt uit de start-up scene en is sterk gekoppeld aan productontwikkeling. Ik moet ervoor zorgen dat ik deze nieuwe methoden integreer, zoals eigentijdse interactie met klanten via digitale portals, maar mag nooit vergeten hoe belangrijk de menselijke factor is voor onze sector. Ik vind het spannend dat de verzekeringsbranche volgens mij begrijpt wat cruciaal is in het volgende stadium van de digitale wereld – de menselijke factor. Dat is wat ik bedoel met adaptatie: leren van andere sectoren die voorgingen. Agility zal ons helpen de volgende fase van verzekeringen te definiëren.

Agile modellen stimuleren klantvoordelen

Rainer Sommer: Het is inderdaad belangrijk dat je juist in die stressvolle situaties een partner bent voor de klant. En ook hier helpt agility met wat er achter de schermen gebeurt. Documentatie, dataverzameling en rapportage zijn nodig voor allerlei officiële instanties, maar dat is voor de klant niet echt een tastbare meerwaarde. Ik denk dat de kunst schuilt in het digitaliseren van dit soort zaken, en dan helpt een agile benadering, juist omdat dit stap voor stap kan worden gedaan. Kunstmatige intelligentie kan namelijk voor een deel de menselijke intelligentie vervangen, maar dat geldt niet voor emotionele intelligentie. Daarvoor moet je bij mensen zijn. Om mensen repetitieve werkzaamheden en administratieve taken uit handen te nemen, heb je moderne technologieën nodig, en die vereisen agile procedures nodig zodat je geleidelijk afscheid kunt nemen van het bedrijfs- en besturingsmodel van de afgelopen decennia.

Heiko Burdack: Je moet het ‘hoe’ veranderen om het ‘wat’ te beïnvloeden. Met andere woorden: ik heb agility nodig binnen mijn eigen onderneming om een andere uitkomst te genereren. Het is cruciaal om hier rekening mee te houden tijdens rollouts of implementaties, om dit uit te leggen aan mijn medewerkers zodat zij begrijpen welke touchpoints ik heb en welke toegevoegde waarde ik kan genereren met klantgerichte producten. Daarvoor heb ik teams nodig die op een klantgerichte manier werken volgens agile methodes.

Leiderschap in een agile wereld

Michael Carl: Hoe beleven jullie dit eigenlijk zelf? Jullie hebben allebei een opvallende leidinggevende functie. Op welke manier verandert deze ontwikkeling, die jullie beiden vanuit jullie eigen positie duidelijk actief stimuleren, jullie eigen perceptie van hoe jullie werken als manager?

Heiko Burdack: Het spannende is dat IT en het verzekeringswezen niet meer los van elkaar staan. Het zijn causale elementen. Dat betekent dat je nog steeds moet denken en handelen binnen een matrixorganisatie, maar je hebt inmiddels wel die holistische IT nodig. Silo’s vallen weg. Mensen komen bij elkaar vanuit verschillende divisies. En ze krijgen steeds beter inzicht in deze standaard IT-onderwerpen. Op dit moment staan we aan de vooravond van een belangrijke transformatie, en dingen die ik al jaren verkondig, worden ineens triviaal: maturiteitsniveau van processen, cloudtechnologieën etc., omdat iedereen ze op hetzelfde moment nodig heeft. En dat is zo spannend!

Rainer Sommer: Wat samenwerking betreft: hiërarchieën zijn aan het verdwijnen. Algemene verantwoordelijkheid wordt steeds belangrijker. Maar laat ik het nu eens specifiek hebben over mijn functie en mijn kijk op leiderschap. Ik word op drie vlakken meer uitgedaagd. Het eerste is het einddoel bepalen. Dat betekent dat ik niet aangeef wat er moet gebeuren, maar eerder welk tevredenheidsniveau we bij de klant moeten bereiken. Ik definieer geen product. Ik geef aan dat we een product nodig hebben dat de klant bevalt. En dat is veel moeilijker. Het is veel makkelijker om van bovenaf taken uit te delen en te zeggen: “Doe zus en doe zo!” Het is veel moeilijker om als opdracht te geven ‘doe wat de klant wil’, omdat dat veel minder tastbaar is. Het tweede vlak is: ik zie voor mezelf een veel grotere verantwoordelijk om randvoorwaarden te creëren zodat de teams onafhankelijk kunnen handelen. Daarom moet ik het spanningsveld zien te managen dat ontstaat tussen de geplande doelstellingen, resources, en mate van vrijheid, die zo’n agile team absoluut nodig heeft om te kunnen handelen en effectief te zijn. Dit zijn mijn uitdagingen, en de uitdagingen van de managers die aan mij rapporteren. De derde uitdaging is het onderwerp resourcecapaciteiten. Niet wat betreft het aantal mensen, maar vooral wat betreft bekwaamheden, agility en vaardigheden om ervoor te zorgen dat we de juiste mensen hebben.

Heiko Burdack: Meneer Sommer heeft een geweldige beschrijving gegeven van mijn dagelijkse werkzaamheden. Daar wil ik graag nog een ding aan toevoegen: wat telt, is het resultaat. Impact wordt gemeten in verschillende dimensies. Wat mij nog altijd bezighoudt, omdat ik gelukkig al wat agile transformaties heb gedaan, is nadenken over de problemen die gepaard gaan met die agile transformatie. Veel mensen denken dat de weg naar succes voor ze open ligt als ze maar agile zijn. Maar dat is niet het geval. Alleen omdat ik tegen lijnmanagers zeg: “Jullie zijn nu agile leidinggevenden”, wil dat nog niet zeggen dat er direct iets in hun hoofd is veranderd. Deze mensen kunnen in zulke situaties overspoeld raken. Daarom doen ze veel leiderschapsontwikkeling om hun agile teams te ondersteunen. Dit zijn de dingen die mij bezighouden, omdat we in deze fase alleen nog maar een basis hebben gelegd.

Agile kaders door business lines heen

Simon Dufour: Meneer Burdack, meneer Sommer, u bent beide verantwoordelijk voor diverse lijnen verzekeringsproducten. Ziet u verschil in agility afhankelijk van of het betreffende bedrijf actief is in levens-, zorg- of schadeverzekeringen?

Rainer Sommer: Ik zie wel verschillen. Maar die zou ik niet willen verbinden aan de diverse afdelingen. Ik zou eerder zeggen dat die te maken hebben met mensen. Er zijn teams die al eerder meer in agile termen dachten, bijvoorbeeld in de klassieke benadering, en die nu zeer snel ontwikkelen en op agile manieren werken. En er zijn teams die dat veel moeilijker vinden.

Heiko Burdack: De productlijn op zich is niet zo relevant, maar je moet je wel bewust zijn van de silo’s in je bedrijf. Ik waarschuw nog altijd als bedrijven teveel stappen in een keer willen zetten. Het is net als traplopen. Twee treden tegelijk nemen lukt nog wel. Maar het kan heel lastig zijn om te snel drie treden te willen nemen. Met transformatie is dat net zo.

Michael Carl: Heiko Burdack en Rainer Sommer, ik wil jullie allebei hartelijk danken. We moeten goed nadenken over de rol van mensen binnen onze systemen en bedrijven, ook met het oog op technologie.